敏捷零售：走入消费互联网时代

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本文首先快速观察了IT技术的发展，尤其是移动互联网技术的发展给零售行业带来的机遇与挑战；随后介绍了零售业IT领域需要关注的能力、渠道和技术；强调了零售企业需要采取“敏捷零售”的战略，应用这些高优先级的技能，来提升自己的IT能力以便适应新时代的要求。

盛夏八月，京东商城掀起的一场价格战，让更多普通消费者越发清晰地感到：原来网上购物离我们并没有那么远。且不论京东、苏宁、国美究竟是 真降价促销还是放烟幕弹，众多像我父母一样素来远离互联网的消费者也开始尝试在网上购物，这让我们真切地感到：零售行业与互联网聚合的奇迹，实实在在地发生了。

从2000年互联网泡沫时的一拥而上烧钱试水，到如今终于“飞入寻常百姓家”，中国零售业的互联网之路走了十多年方有小成。现在，是时候抬头看看，全球范围的消费者在发生怎样的变化，刚走上互联网的零售商们又面临怎样的机遇与挑战。

消费互联网时代的到来

这个秋天，IT世界里最引人注目的事件大概要算iPhone 5的发布。从第一款iPhone问世以来，它就彻底改变了“手机”这个概念，人们开始随时随地连接互联网、随时随地在网上购物。过去十多年互联网的发展， 让大规模高性能网站集群、安全便利的在线支付、丰富的用户体验等至关重要的技术领域日趋成熟，在线消费的约束被逐个解决。而iPhone则成为了最终打开 消费欲望阀门的钥匙，造就了智能移动设备和在线消费的一个新时代。

首先被改变的是消费者进行消费行为的渠道。新的零售渠道正在迅速增加：从 传统商店、电视购物、电子商务、呼叫中心到手机、社交网络、在线游戏、Google TV——渠道在持续增长。行业调查表明，67%的美国客户使用多种渠道进行消费，他们产生的利润比一般的顾客高出20%～25%。此外，2012年近 40%的零售销售额将受到Web和跨渠道的方式所影响。另一项数据指出，澳大利亚某保险集团有50%的保单销售来自与互联网相关的新渠道——而就在5年前 这项数据还仅为5%。

以前，零售商通过运营多个渠道（商店、电子商务、呼叫中心等）来吸引顾客并满足他们的需求，然而渠道之间是相互独立 的。而现在，企业必须利用这些复合渠道模型，为消费者提供跨渠道的消费体验，从而帮助企业获得更全面的消费者信息、提供更多附加服务、积累客户忠诚度，而 不论消费者是在哪个渠道进行消费。Aberdeen Group的数据表明，58%的受访经销商已经启用跨渠道经营至少一年的时间。

随着新的、技术含量更高的渠道不断涌现，消费者对购物体验的期望也随之变化。消费者希望利用新的设备和机制，在任何地方都能与零售商联系并交互。消费者比以前更 能适应新技术，而且要求也越来越高，特别是年轻的购物者。他们越来越多地通过连接和访问各种信息源来决定是否购买并管理自己的交易。新兴而丰富的购物体 验，像Google TV，通过按下远程遥控器上的一个按钮就可以选择并购买一个产品，揭示了互联网、视频和社交媒介都在探索的一种新的购物方式。

体感购物是另外一个很好的例子。一些零售商使用它在商店里与客户交流以提供一个个性化互动式的购物体验。在商店里，它可以在客户做购买决定时施加影响力。当 用户需要靠选项来配置一个产品时，它可以帮助简化复杂的购买决定。提供体感购物的零售商可以提供他们所有的在线目录，给客户更多的选择，而占用更少的店面 空间。

同时，越来越多的客户期望能够在任何地方、任何方式、任何时间购物，例如在社交媒体、在线游戏或者通过手机搜索到周围的商品。据 IBM发布的一项调查显示，实体店面仍然是消费者最为青睐的两种购物体验之一（最受欢迎的是零售商的网站），然而首选实体店面的消费者比例已下降到了 39%。与之形成鲜明对比，对网站的欢迎程度在过去几年中以每年10%的比例上升，现在已达到了75%，在数字电视（多媒体）和移动技术方面的兴趣指数上 升得更快。

新一代消费者要什么？

如果持续关注零售业的最新 发展，你应该已经注意到了一个有趣的现象：多渠道零售（multi-channel retailing）越来越频繁地与跨渠道体验（cross-channel experience）放在一起讨论。现在，零售商应该支持覆盖所有渠道的体验，使消费真正无处不在。为了获得客户的忠诚度并促使其掏钱消费，一个无缝的 全渠道购物体验正在成为关键的竞争优势。

下面是零售商提供的丰富客户体验的关键要素。

• 丰富的信息带来客户。客户正在不同渠道之间寻找信息。例如一个消费者想要在线购买一部相机，他可以查看技术规格说明书，很轻松地与其他相机比较功能并获得 所有关键的信息，从而做出一个购买决定；在实体店中购物的客户却很难享受同样的便利。如果光顾实体店面的顾客可以接入零售商的在线目录，获得一些对比信 息，就像在线浏览对比一样，他就没有必要离开去别处查找更多的信息，而很可能当场就购买。对于CIO来说，创建一个可以提供一致的、可视信息的软件架构就 很重要了。
• 跨渠道的无缝购物体验。如今，消费者的购买行为往往从一个渠道开始，而在另一个渠道结束，例如在网站上查看商品存货、在线购买，而在实体店面中提取或者退 货。他们需要无差别的跨渠道购物体验。顾客喜欢具有完善跨渠道机制的零售商，这样可以轻松方便地实现从在线到实体店之间移动转换，或者在两个在线渠道之间 移动。
• 跨渠道的社交体验。社交媒体已成为人们生活的一部分。客户想要把它融入自己的购物体验，让社交圈子知道他们喜欢或者不喜欢什么、他们正在考虑买什么、已经买了些什么以及怎样评价购物的产品。这个社交体验需要跨渠道进行。
• 集成的客户关系管理。客户通过各种媒介提供反馈和主张——商店、在线、呼叫中心、社交媒介网络的聊天等。零售商需要收集、汇聚和理解这些信息，来定义并实现一致的跨渠道的客户关系模型。这需要一个全局的框架来增强客户忠诚度。

可以看到，正是由于IT技术的高速发展，零售商得到了前所未有的机遇，它们能通过各种渠道全面接触和了解消费者。另外，充分利用这些新渠道又需要零售商全面提升自身的IT能力。

IT能力正在成为零售变革的阻力

消费者偏好新的渠道，这意味着零售商正面临选择：要么适应快速的变化，要么被抛在后面。许多零售商存在着结构性的障碍，它们阻碍了交付一个真正无差别的、全渠道的购物体验。

• 新兴渠道商业模式的缺失。大部分新渠道（例如手机、Google TV等）正处在发展阶段。零售商还没有可以追随的路线图或者指导方针来布局以实现这些新渠道。零售商仍困惑于它们需要为新渠道建立哪些功能，以及应该投入多大的投资。
• 孤立的应用程序。通常零售商有一组后端应用程序，分别对应不同的业务流程，例如订单执行、进销存、仓储管理、商品销售等。这些遗留IT系统通常是专为某个单一的渠道而建立的，因此IT组织发现自己难以扩展这些应用程序来为新渠道提供“从订单到现金”的流程。
• 无法迅速部署新技术。零售商的IT项目实施周期一般为8个月。由于缺乏足够的组织支持、流程和基础设施进行持续交付，缺乏快速而强劲的开发机制，阻碍了零 售商在更短时间内运用新技术。除此之外，零售商没有环境来更快地学习、采用和试用新技术，以帮助它们在投入更大赌注之前测试市场的反应。
• 割裂的组织结构。大部分零售商在不同的渠道有不同的业务单元，例如商店、电子商务等。实现跨渠道的策略需要所有业务单元进行协作，从而促进全渠道的零售 业。另外，零售商需要为跨渠道的业务流程制订清晰的策略，例如商品在各个渠道中的定价以及退货管理等流程，这些都需要在多个业务单元之间进行清晰而集中的 合作。

这些阻力并不都与狭义的“IT技术”直接相关（例如，商业模式和组织结构），但无疑都是CIO们被期望要有所突破的问题，是零售企业整体IT能力的重要组成部分。接下来将探索面对新机遇与挑战，零售企业的IT组织要关注哪些具体的IT能力。

聚焦敏捷零售

为帮助零售商抓住新渠道带来的机遇、满足客户日益提升的期望值，CIO需要聚焦敏捷零售，需要对IT能力进行综合考虑并利用先进的技术。虽然零售商在优化其供应链和销售策略上持续投资，但从新渠道角度而言，IT能力的焦点是零售商需要针对变化的市场环境做出敏捷迅速反应。

敏捷从何而来？

作为一类软件开发方法，敏捷软件开发通过一组彼此关联的实践（例如每日站会、用户故事、结对编程、测试驱动开发等）改进软件研发团队的沟通、提升软件交付质量。但这些实践又是如何与一个更大的环境——如本文所讨论的零售业IT——关联起来的呢？

在这些实践的背后，敏捷软件开发的核心价值观有更为广泛的普遍适用性：尽早在真实环境验证产品，实时收集和分析数据，根据用户反馈调整想法，把传统软件交付流程中“一次性”的活动（例如用户体验设计、部署上线）变成频繁、持续进行的活动。

传统IT组织用了很多方式提高研发效率、追求更快的交付。然而“敏捷”与“快”是截然不同的概念。在新渠道、新技术、新业务模式层出不穷的消费互联网时代，决定企业竞争力的不是“多快实现一套IT系统”，而是“能多频繁地做出调整”。通过强化多角色协作、贯彻全面质量管理、缩短端到端交付的周期，零售IT才能具备敏捷、频繁做出调整的能力。

我们把焦点归类为三个维度：能力、渠道和技术。 从这三个维度，我们对各种IT相关的关注点进行评估，将其分为4个级别（如图1所示）。

• 应用：我们强烈地感到，业界应该采用一些技能。如果这些技能适用于我们的项目，我们就用。
• 试用：值得一试。有必要了解如何使用该技能，并在风险可控的项目中试用。
• 评估：值得探索，以了解它会对公司带来的影响。
• 保留：慎用。

下面简要介绍一些零售业CIO最应该关注的技能。介绍会非常简略，因为很多主题完全可以延伸成一篇单独的文章甚至一本书。而且我们不得不暂时放下大部分技能而聚焦最重要的几项。感兴趣的读者需要做更多的研究来获得这个领域的全景图。

能力

• 统一客户视图。生活在一个几近实时获取信息的时代，客户变得消息灵通，可以很快地放弃一个零售商而转向另一个使其个人价值最大化的零售商。了解客户的需求 并通过多种渠道在一对一的基础上与之互动，已成为当务之急。因此，无论是渠道还是接触点都必须有统一的客户视图。如果每一份信息都足够完整、精确，你就可 以对他们的个人需求和偏好即时并准确地响应。
• 全渠道零售。今天的消费者希望能在任何渠道以一致的方式良好地互动。要提供全渠道的体验，就需要零售的关键要素（客户、订单、库存、产品、价格、推广等）有一致的表现形式。每个渠道的差异都使零售商能够提供一个利用其固有优势的独特体验。
• 社会化客户关系管理有可能带来一些新方法，从而改善客户服务并为零售商创造新的机会。社会网络是一个以消费者为导向的技术，它比大多数客户服务中心发展得 更为迅速。社会化客户关系管理会影响到客户服务的反馈、社区的点对点支持、管理理念、市场调研、产品推出和品牌信誉管理等方面。
• 持续设计。零售商要在竞争中脱颖而出，为每个通道提供独特的体验刻不容缓。持续设计提供了一种快速迭代的方式，让零售商创造有吸引力的用户体验来实现品牌差异化。

渠道

移动商务发展得最快，大大超越其他零售渠道。在可见的将来，移动零售渠道还会持续扩张。有一项数据值得关注：每一笔移动交易的背后，消费者平均会进行63次 查询。这为零售商推动进店的流量指出了巨大的改进空间。零售商现在可以根据客户的位置发送精准的信息，并直接为客户提供丰富的自己品牌的应用程序。

技术

• DevOps/持续交付。为了实现敏捷零售，运维人员是组织变革的关键角色，因为他们将成为研发部门和生产部门之间的纽带。由于需要采用敏捷的思维和方 法，行为的变化可能是陡峭的。提高研发部门与IT运维部门之间的交互与关系，使我们能更有效地交付并拥有更稳定和更易于维护的生产环境。创建DevOps 文化需要注意到团队组织、工作实践、汇报和激励，最终为更快、更安全的交付共同负责。
• 独立于渠道的数据服务。零售商正日益密切地关注客户数据，从中分析消费行为。零售商需要识别企业范围内的关键实体数据，集中维护这些数据，不论它们最初来自哪个渠道。
• 跨平台的移动应用。选择支持什么移动平台对开发人员来说依然是个棘手的问题。支持一个平台已不容易，但现在开发人员不仅要考虑多种平台，还要考虑多种设 备。iPhone和iPad的应用程序可以打包在一起，但用户体验和视觉效果必然不同。减轻这种痛苦的方法之一是以HTML5为中心建立一个跨移动平台的 应用，越来越多的开发人员正采用这样的方法。
• 非正式SOA是迭代、轻量级、快速建立企业架构的方法。聚焦业务能力，由技术人员和业务相关人组成的混合团队制订一套与各自所有者相应的流程和能力集合， 从而产生对应的SOA架构。以这种方式制订的架构往往很精益：它符合今天的需求，并且可以为将来意料之外的需求变化而扩展，因为它们与业务重心高度一致。

小结

本文首先快速观察了IT技术的发展、尤其是移动互联网技术的发展给零售行业带来的机遇与挑战。一方面，新兴渠道的快速涌现使零售企业有机会跨渠道地、全面地接触和吸引消费者；另一方面，零售企业必须提升整体IT能力以将这些机遇切实转变成竞争优势。

随后，我们浏览了零售业IT领域需要关注的能力、渠道和技术，并简要介绍了其中一些最值得关注的方面。零售企业需要采取“敏捷零售”的战略，应用这些高优先级的技能，来提升自己的IT能力以便适应新时代的要求。

敏捷零售需要业务流程和IT架构两方面来推动对市场需求的迅速调整，并快速判断技术投资的价值——远远快于典型的八个月交付周期。因此，敏捷零售会给决策者提供更好的可预见性与质量。通过采用敏捷实践，零售企业期望得到：

• 商业智能管理的反馈循环，使企业能够优化它们的运营；
• 基础设施允许快速开发和部署新功能；
• 技术使企业在持续的基础上快速实施、学习和调整；
• 系统支持多个地区、品牌和渠道；
• 由灵活可扩展的服务组成的IT应用组合，允许被多渠道略有不同的业务流程所使用。

当然敏捷零售的达成不会一蹴而就。对本文感兴趣的读者需要结合我们给出的技能地图，进行更深入的研究并制订周全的实施计划，在实施的过程中也许会遇见挑战。 但归根结底，消费者已被涌现的新渠道吸引并准备好打开他们的钱包，零售企业需要认真考虑如何提升自身的IT能力以适应这个新时代。